Zastosowanie różnych teorii przywództwa w sporcie

„W naturze istnieje zasada przywództwa i kierowania, jak również spójności społecznej, opartej na sprawiedliwości i sprawności działania. Nie ma natomiast przyrodzonej zasady jednowładztwa czy innej zakładającej zwyrodnienie”

Arystoteles

Autor, nawiązując do swoich licznych publikacji o motywacji, stylu kierowania i zdolnościach przywódczych trenerów, niniejszy artykuł poświęca nieco dokładniejszemu omówieniu teorii przywództwa ich znaczenia oraz zastosowania w sporcie. Po wstępnych wywodach o znaczeniu i cechach przywódcy, opisuje kolejno różne teorie przywództwa i ich znaczenie w sporcie: 1) teorie wrodzonych cech przywódcy 2) teorie zachowania, 3) Teorie Fiedlera, 4) teorie swoistości sytuacji. W zakończeniu opracowania podsumowuje różne teorie przywództwa, ich istotę oraz zastosowanie i znaczenie w działalności sportowej oraz daje praktyczne wnioski oraz wskazówki dla trenerów dotyczące umiejętności przywódczych oraz stylu kierowania zespołem sportowym.

SŁOWA KLUCZE: Przywództwo w sporcie – teorie przywództwa – umiejętności przywódcze trenera.

ROZWAŻANIA WSTĘPNE O PRZYWÓDZTWIE

„Według Arystotelesa, dobry przywódca musi posiadać: ethos, pathos i logos. Ethos to jego charakter moralny, pathos, to jego zdolności do wzbudzania uczuć, do wpływania na emocje ludzi. Logos, jego umiejętność wyznaczania istotnych powodów do działania, do pobudzania umysłów ludzi”.

Mortimer J. Adler

W jednym z mych opracowań omówiłem ogólnie temat zdolności i umiejętności przywódczych trenerów, ze szczególnym zwróceniem uwagi na ich znaczenie w oddziaływaniu wychowawczym oraz wpływ na współpracę trenera z zawodnikiem; opisałem też różne style kierowania zespołem sportowym, wykorzystując m.in. teorie Mc’Gregora oraz własne doświadczenie praktyczne jako zawodnika, trenera i działacza.

Niniejszy artykuł poświęcony jest bardziej dokładnemu omówieniu istoty i różnych teorii przywództwa. Swoje wywody na ten temat opieram na piśmiennictwie i pracach badawczych wielu autorów, jak również na własnych obserwacjach, działaniach, przemyśleniach i wnioskach z ponad 65-letniej działalności w szermierce. Początkowo wiele poglądów na istotę przywództwa i zdolności przywódcze (kierowników, przełożonych, dyrektorów, oficerów – nauczycieli, trenerów, reżyserów etc.) opartych było na ogólnych teoriach, które w wielkim skrócie – można by przedstawić tak: zdolności i umiejętności przywódcze są wrodzone, oparte na wymiarach osobowości danego człowieka (cechy osobiste, cechy przyrodności, wrodzone zadatki, inteligencja etc.). Cechy i umiejętności przywódcze są wrodzone, nie można ich więc kształtować, nauczać, doskonalić.

Później zainteresowania i badania naukowe zaczęto skupiać na podstawach i zachowaniach przywódców w różnych, swoistych warunkach i sytuacjach. Jak zauważała Mary Parker Follet /1/: „ Różne sytuacje wymagają różnych rodzajów wiedzy i dany osobnik posiadający wiedzę potrzebną w pewnych sytuacjach, działa sprawnie i skutecznie, stając się przywódcą w danym czasie i warunkach”. Stogdill /2/ wyraził podobny pogląd twierdząc, że skuteczny przywódca działający sprawnie i odnoszący powodzenie w jednej sytuacji, nie musi koniecznie odnosić sukcesów w innych sytuacjach. (Nota bene, podobne wnioski można by wysnuć rozpatrując wyniki działalności niektórych trenerów, których wyniki pracy na różnych stanowiskach, w różnych klubach, z kadrą etc. były bardzo – nieraz krańcowo – różne).

Znacznym wkładem w rozwój i rozumienie teorii przywództwa okazała się koncepcja O. Behlinga i C. Schriesheima /3/. Określili oni 4 główne ujęcia badań i oceny przywództwa: teorie oparte na cechach przywódcy i na zachowaniu przywódcy, jednocześnie wyodrębniając cechy lub zachowania powszechne (ogólne, stałe) i zmienne, zależne od sytuacji /tab.1/. (Nawiasem mówiąc jeszcze jako młody chłopiec zauważyłem, że niektórzy oficerowie w okresie pokoju uważani za idealnych przywódców, wychwalani, szanowani i podziwiani oraz podawani za wzór godny naśladowania, w okresie wojny – walk, tragicznych przygód, dramatycznych sytuacji czy warunków więziennych – okazywali się słabi, zagubieni, nieporadni, zastraszeni. Wiele lat później – jak już wspomniałem – podobne zjawisko zauważyłem u niektórych trenerów, którzy odnosili sukcesy i byli podziwiani oraz chwaleni pracując na jednym stanowisku, a potem, pracując w innym klubie, w innych warunkach – całkowicie zawodzili).

Wydaje mi się jednak, że pewne cechy i postawy skutecznego, „prawdziwego” przywódcy są raczej stałe, związane z wymiarami osobowości, cechami przyrodności, poziomem i rodzajem inteligencji, motywacją osiągnięć, ogólną postawą życiową. Znamiennymi dla takich osobników bywają zazwyczaj: wysoki poziom inteligencji, potrzeba współzawodnictwa i motyw powodzenia, pewność siebie, dążność do panowania i przewodzenia, często postawy agresywne, poczucie samodzielności i niezależności.

Poznanie pożądanych, określonych zdolności i umiejętności przywódczych jest konieczne w wielu zawodach – dyrektorów, zarządców, polityków, nauczycieli etc. oraz – oczywiście – w pracy trenerów. W działalności zawodowej trenerów konieczność posiadania i wykorzystywania wielu zdolności przywódczych wynika z istoty działalności i różnorodności obowiązków trenera. Nie wolno zapomnieć, że trener, poza sprawami „czysto” szkoleniowymi, powinien odpowiednio oddziaływać wychowawczo na podopiecznych, a ponadto oprócz licznych i oczywistych obowiązków szkoleniowych i wychowawczych występuje jeszcze w wielu przeróżnych rolach, co trafnie i dowcipnie opisuje Sabock /4/ (role: organizatora, sprzętowego, dyplomaty, sędziego i prokuratora, powiernika, reklamiarza etc.,etc.).

Zachowania przywódcze nie zawsze są ściśle związane z cechami. Cechy występujące u wszystkich sprawnych przywódców można uznać za cechy powszechne (ang. universal traits), natomiast cechy pożądane i pożyteczne tylko w niektórych, określonych sytuacjach i warunkach można określić jako cechy sytuacyjne (situational traits) lub zachowania sytuacyjne.

Teraz postaram się omówić główne kierunki badań oraz różne teorie przywództwa, po to, aby w zakończeniu opracowania podsumować je oraz przekazać płynące z nich wskazówki praktycznego ich stosowania w procesie zaprawy sportowej.

Biorąc pod uwagę typologię Behlinga i Schriesheima można wyróżnić 4 różne rodzaje (klasy) teorii przywództwa /tab. 1./.

Tabela 1.

Cechy i zachowania przywódców według różnych teorii.

Podział teorii przywództwa na cztery ogólne wzorce. (Na podstawie: O. Behling i C. Schriesheim: „Organisational Behaviour: Theory, research and application”. 1976, Allyn and Bacon Inc.).

TEORIE CECH WRODZONYCH PRZYWÓDCY

„Człowiek o wyjątkowej sile i talencie wykazuje swoje zalety w najbardziej trudnych sytuacjach”.

Mikołaj Małecznow

„Okoliczności są poza władzą człowieka, jednak jego postępowanie zależy od niego”.

Benjamin Dizraeli

Teorie wrodzonych cech przywódczych /lewy górny prostokąt tabeli 1./ pojawiły się w latach 20, po czym nastąpił ich bujny rozwój – przeróżne kwestionariusze, zestawienia cech, obserwacje i oceny, wywiady etc. Po drugie wojnie światowej uczeni zgłosili liczne zastrzeżenia do tych teorii.

Istota teorii cech wrodzonych opiera się na założeniu, że zdolności i umiejętności przywódcze, są wrodzone, stanowią stały wymiar osobowości i, że człowiek obdarowany tymi cechami będzie sprawnym, skutecznym i odnoszącym sukcesy przywódcą, w każdych warunkach i w każdej sytuacji. Przyjmując, że te cechy przywódcy są wrodzone, dobrego przywódcę można rozpoznać drogą odpowiednich sprawdzianów (głównie kwestionariusze). Stogdil /2/ daje przykład 124 prac badawczych poświęconych teorii wrodzonych cech przywódcy. Wyróżnił on 5 czynników (cech) związanych ze skutecznym, przynoszącym powodzenie sposobem przewodzenia (kierowania zespołem), a to: inteligencja, motywacja osiągnięć, odpowiedzialność, uczestnictwo („zaangażowanie”) oraz stanowisko (status, autorytet stanowiska). Wskazał on, że współzależność (współwystępowanie, współzmienność) między określonymi wymiarami osobowości i powodzeniem w sprawowaniu czynności przywódczych jest słaba i, że osobnicy odnoszący sukcesy jako przywódcy w pewnych sytuacjach mogą – nie być skuteczni w innych sytuacjach, mimo ich pewnych cech osobowości. Nawet wysoki poziom inteligencji i potrzeby osiągnięć – chociaż na ogół bardzo przydatne – nie zawsze zapewniają powodzenie.

Mimo wielu zastrzeżeń podważających pełną wiarygodność teorii cech, osobiście jestem zdania, że nie należy jej odrzucać całkowicie. Pewne badania oraz dokładna obserwacja działalności i wyników niektórych przywódców wskazuje na to, że pewne cechy osobnicze mogą być i bywają nader przydatne w niektórych sytuacjach. Ten pogląd wydaje się szczególnie prawdziwy w odniesieniu do działalności sportowej – pracy trenerów. Wielu badaczy, psychologów sportu, trenerów i zawodników zauważyło, że pewne wymiary osobowości, poglądy, postawy oraz cechy przyrodności są znamienne dla najwybitniejszych trenerów oraz, że cechy te są – pod wieloma względami – podobne do cech znamiennych wybitnych zawodników i u niektórych trenerów występują silnie zaznaczone: dążenie do panowania (dominacja), postawy zaczepne i postawy władcze /5/. Według mnie, są to cechy władczego stylu kierowania, a wybitne, stałe, długotrwałe sukcesy osiągają również – i przede wszystkim – trenerzy stosujący współpracujący i przyjazny styl kierowania (oni też wykazują pewne stałe cechy i postawy) /6/.

Inni badacze wyróżnili szereg znamiennych cech występujących u czołowych trenerów koszykówki w USA, a jako dość często występujące ujemne cechy wymienili: brak zainteresowania życiowymi sprawami zawodników oraz sztywność postaw i poglądów (infexibility). Nawiasem mówiąc jedną z najgorszych cech J. Keveya (obok pewnych cech i postaw dodatnich) była właśnie całkowita sztywność poglądów i postaw, brak najmniejszej chęci do wysłuchania czy tym bardziej zrozumienia innych osób (trenerów czy zawodników). Dlatego m.in. nasi czołowi szermierze 1958 roku „zbuntowali się” przeciwko dyktaturze Keveya i nie było to sprawą przypadku, że po jego odejściu, polscy szabliści – pod wpływem nowego kierownictwa szkoleniowego PZS – zdobyli szereg razy z rzędu złote medale w drużynowych mistrzostwach świata oraz osiągali cały szereg świetnych wyników drużynowo i indywidualnie, w wielkich zawodach międzynarodowych. Podobnie, przedstawiciele pozostałych broni wykazali wielki postęp odnosząc liczne sukcesy w dużych turniejach międzynarodowych.

Liczni badacze podają, że wybitni trenerzy – przywódcy wykazują takie cechy wspólne, jak: potrzeba osiągnięć (z silnie zaznaczonym motywem powodzenia), zapał, żywotność i przebojowość. Z niektórych badań wynika, że trenerzy różnią się od reszty społeczeństwa pod niektórymi względami, wykazując m.in. takie cechy i postawy jak: dogmatyzm (który często przyjmuje postać „fiksacji czynnościowej” i często występuje u trenerów szermierki) oraz brak współodczuwania. Podobni są do innych pod względem stylu stosunków międzyludzkich oraz innych mierzalnych cech.

Ogólnie chyba można stwierdzić, że nie ma jednego, jedynego zestawu cech znamiennych dla wybitnych trenerów – przywódców, ale: 1) pewne wspólne cechy i postawy występują u wielu wybitnych trenerów; 2) pewne cechy są potrzebne i przydatne w swoistych warunkach i sytuacjach; 3) wielcy trenerzy różnią się swymi poglądami nie tylko na proces zaprawy, dobór i sposoby prowadzenia ćwiczeń, ale często różnią się znacznie stylem kierowania zespołem /ods. 7, patrz również ods. 6/; 4) wydaje się pewne, że niektóre zestawienie cech przywódczych jest konieczne i skuteczne w określonych warunkach i sytuacjach; 5) wybitni trenerzy, którzy rozwijają swoją dziedzinę sportu i których zawodnicy osiągają światowe sukcesy – obok pewnych cech wspólnych – mogą różnić się cechami przywódczymi i stylem kierowania (znakomitym przykładem takiej sytuacji mogą być postacie słynnych radzieckich trenerów szermierki: W. Arkadjewa i I. Manajenki) /8/.

Powyższe stwierdzenia dotyczą w sporcie nie tylko trenerów, ale również działaczy. W latach pięćdziesiątych, sześćdziesiątych i później stanowiska prezesów Polskiego Związku Szermierczego sprawowali kolejno m.in. Otto Fiński, Mirosław Kulesza oraz Edward Sznajder. Pod względem temperamentów, wymiarów osobowości oraz stylów kierowania i zestawień zdolności przywódczych różnili się całkowicie, a jednak byli znakomitymi prezesami, działali nad wyraz sprawnie i skutecznie, przyczyniając się w dużym stopniu do wielkiego rozwoju szermierki polskiej w tym okresie (dobór odpowiednich ludzi, sprawna współpraca, przepływ informacji, dobra organizacja, prestiż naszej szermierki na arenie międzynarodowej etc.).

TEORIE ZACHOWANIA

„Masy można zachęcać do pokonywania trudności jedynie poprzez wpływ jednostek, które dają dobry przykład i które masy uznają za swoich przywódców”.

Sigmund Freud

Po wojnie psychologowie zajmujący się teoriami przywództwa zaczęli zwracać większą uwagę nie na cechy przywódców, ale na powszechne, stale występujące postawy i zachowania oraz style działania i kierowania skutecznych przywódców /tab.1., prawy górny prostokąt/. Szczególnie dokładne, dociekliwe i trwające wiele lat badania w tym zakresie przeprowadzono w Stanach Zjednoczonych, na uniwersytetach w Michigan i Ohio.

Najważniejsze wyniki tych badań można przedstawić najogólniej w sposób następujący:

• Wybitni przywódcy wyróżniają się nie tyle pewnymi cechami, co określonymi sposobami zachowania i postępowania (a więc zwrot od powszechnych cech do powszechnych zachowań).
• Po „odkryciu” i rozpoznaniu, jakie zachowania i postawy sprzyjają skutecznemu, przynoszącemu powodzenie przywództwu – można by takich zachowań nauczać oraz kształtować odpowiednie postawy. Z tego raczej optymistycznego (może nieco przesadnie) stwierdzenia można wysnuć wniosek, że u każdego człowieka można kształtować odpowiednie postawy i zachowania i każdy może zostać dobrym przywódcą.
• Przywódcy się nie rodzą, ale ich się kształci i wychowuje.

Rozległe i nader szczegółowe badania na Uniwersytecie Stanowym w Ohio trwały wiele lat i były bardzo skomplikowane – obejmowały postawy i zachowania przywódców w przemyśle, przedszkolach, oświacie, administracji, wojsku i lotnictwie. Ogromny zasięg i objętość tych badań nie pozwala nawet na skrótowy ich opis. Przekażę jedynie najważniejsze wnioski.

Analiza wybranych (spośród dziesiątków rozważanych) czynników wykazała następujące cechy i właściwości sprawnego przywódcy:

Branie pod uwagę postaw, poglądów i odczuć innych ludzi; nastawienie przyjazne, wzajemne zaufanie i szacunek (consideration).

Ustalenie i przestrzeganie wyraźnie ustalonych form organizacyjnych, wymiany informacji i sposobów pracy oraz załatwiania bieżących spraw według określonych sposobów postępowania (initiating structure).

Nastawienie na pracę, na produkcję. Zachowanie i osobowość przywódcy powinna motywować podwładnych do czynnej postawy i wzmożonej działalności (production).

Wrażliwość i zachowanie przywódcy świadczy o nastawieniu na odczucia i potrzeby podopiecznych, wartości społeczne oraz stosunki międzyosobnicze (sensitivity).

Z przeprowadzonych badań wynikało, że szczególnie ważne i rozstrzygające znaczenie posiadają czynniki pierwszy i drugi. Te dwa sposoby zachowania, postępowania i kierowania są stosunkowo niezależne (niski współczynniki współzależności czy współzmienności), ale nie są niespójne, co oznacza, że dany przywódca może wykazywać obie dodatnie postawy i style kierowania.

W wyniku równolegle prowadzonych, rozległych badań na Uniwersytecie Michigan, wyróżniono 4 istotne czynniki związane z działalnością i zadowoleniem pracowników: 1) zróżnicowanie roli przywódcy, nadzorcy, przyłożonego; 2) ważność kierowania i kontroli; 3) nastawienie na pracownika; 4) stosunki międzyludzkie w zespole.

Jako szeroko pojęte wymiary przywództwa wyróżniono: nastawienie na pracowników oraz nastawienie na produkcję (pracę, wyniki pracy). Za ważne uznano stopień, w jakim przywódca nastawiony jest na wykonanie zadań, produkcje i techniczne aspekty pracy.

Wyniki badań w Ohio i Michigan – mimo pewnych różnic – pokazały, ze przywódcy wykazują – w różnym stopniu – dwa rodzaje postaw i zachowań: 1) nacisk na organizację i wyniki pracy;2) dobre stosunki między przełożonym, a pracownikami (podobnie zresztą jest i w sporcie: jedni trenerzy kładą główny nacisk na wyniki zawodników, a inni na dobra współpracę z zawodnikami).

Wielu badaczy wyróżniło – stosując przeróżne nazewnictwo – styl władczy (dyktatorski, autorytatywny), związany głównie z nastawieniem na pracę i wyniki oraz styl współpracujący (demokratyczny), z nastawieniem na dobre stosunki międzyludzkie oraz zadowolenie podopiecznych.

Podział na dwa skrajne style kierowania – władczy i współpracujący (różni autorzy różnie je nazywają) stanowi pewne uproszczenie, ponieważ można wyróżnić wiele stylów pośrednich, jest on jednakże pomocny w ogólnym wyróżnianiu nastawienia danego przywódcy – styl formalny i styl oparty na stosunkach międzyludzkich. W tym zakresie szczególnie istotne były badania Williamsa i Wassenaara /9/ oraz Strauba /10/. Bardzo znane i niezmiernie ciekawe są teorie X i Y Mc’Gregora /6/, z których wynika, że „ludzki stosunek” do spraw kierowania i zarządzania jest cenny, wartościowy, skuteczny i zalecany, co podkreślane jest zresztą w wielu moich pracach.

Przez bardzo wiele lat uważano (a dzisiaj jeszcze wielu trenerów i działaczy tak sądzi), że nastawienie na produkcję (wyniki) oraz stosunki międzyludzkie nawzajem się wykluczają. Jak już wspomniałem powyżej, z licznych późniejszych badań – oraz praktycznej obserwacji – wynika, że obie te skrajne postawy są od siebie niezależne i, że dobry przywódca może być równocześnie nastawiony na wyniki pracy i na dobre traktowanie zawodników. Sądzę, że wielu wybitnych trenerów potrafiło łączyć oba te nastawienia traktując odpowiednio zawodników i prowadząc ich do wielkich osiągnięć. Zauważyłem, że połączenie nastawienia na wysiłek i wyniki oraz stosunki międzyludzkie (spójność zespołu, stosunki trener – zawodnik) u wybitnych trenerów układają się w sposób bardzo zróżnicowany (nie ma jednego wzorca postępowania, jednego stylu kierowania) /8/.

Psychologowie sportu, korzystając z dorobku, badań, kwestionariuszy, obserwacji psychologii przemysłowej, wykorzystali jej osiągnięcia do badań przywództwa w sporcie. I tak np.: Danielson, Zelhart i Drake /11/ sporządzili kwestionariusz badający style kierowania i zachowania trenerów hokeja na lodzie, zawierający aż 140 czynników (pytań). Z tego - po wielu badaniach – wyodrębnili 8 ogólnych wymiarów postaw i zachowań trenerów /tab. 2./. Chyba najważniejszym wnioskiem z tych badań było to, że skuteczni trenerzy hokeja na lodzie byli przyjaźni i komunikatywni, a nie władczy i dominujący (a wielu badaczy uważało, że dominacja, agresywność i władczy styl kierowania są najbardziej znamienne dla sprawnych trenerów). Podobnie Carron i Bennet /12/ stwierdzili, że spójność, „przystawalność”, dobra współpraca trener – zawodnik, oparte na wzajemnym zrozumieniu się, a nie na „panowaniu” trenera – sprzyjają osiąganiu dobrych wyników w zawodach.

Tabela 2.

Postawy i zachowania trenera.

Postawy i zachowania trenera. (Tabelę opracowano opierając się w dużej mierze nie tylko na własnych obserwacjach i wnioskach, ale również na opracowaniu R. R. Danielsona i współpracowników: Multidimensional scaling and factor analysis of coaching behavior as perceived by high school hockey players. „Research Quarterly” 1975, nr 46).

Chelladurai i Carron /13/ oraz inni badacze wyróżnili 5 głównych odmian postawy przywódczej trenerów: 1) nastawienie na trening; 2) postawa władcza; 3) postawa współpracująca (demokratyczna); 4) poparcie społeczne; 5)zachowanie nagradzające.

Z tych - wymienionych przykładowo – i wielu innych badań, Cox /1/ wysnuł następujący wniosek: „...pożądane zachowania trenera mogą być rozpoznane i przekazywane (nauczane). Te wnioski są niezmiernie cenne dla programowania szkolenia trenerów. Młodych trenerów można nauczyć pożądanych postaw i zachowań. Takie kształtowanie prowadzi do lepszej pracy szkoleniowej trenerów i stwarza odpowiednie środowisko dla młodych zawodników”.

Większość badań mających na celu określanie zachowania, postaw trenera i stylu kierowania oparta była na tym, jak zawodnicy postrzegają i oceniają zachowania trenera.

Badania Smitha, Smalla i Hunta /14/ oparte były na bezpośredniej obserwacji zachowań trenerów w ich „naturalnym otoczeniu”, podczas zawodów. Opracowali oni system oceny zachowania trenerów (CBAS – Coaching behavior Assessement System) /tab. 3./.

Tabela 3.

Oceny postaw i zachowania trenerów.

CABS– Zestaw oceny postaw i zachowań trenera.(Na podstawie: Ronald E. Smith, Frank E. Small i B. Hunt: A system for the behavior assessement of athletic coaches. „Research Quarterly” 1977, nr 48).

Wyróżnili oni 8 odmian zachowań, jako odpowiedź na działanie zawodnika oraz 4 odmiany zachowania trenera oparte na jego (trenera) inicjatywie. Na przykład, jeżeli trener poucza przed zawodami sportowca, jest to zachowanie z jego inicjatywy, jeżeli natomiast zawodnik w walce popełnia jakiś błąd, a trener zwraca mu uwagę lub krytykuje go, jest to odpowiedź na zachowanie zawodnika. Na podstawie ich badań można określić, który trener, jak i kiedy, udziela wskazówek, krytykuje, chwali, zachęca etc. Większość działań trenera podczas zawodów stanowią na ogół: wzmocnienia dodatnie, ogólne wskazówki krytyczne i ogólne zachęcenia. Zawodnicy bardzo różnie postrzegają i odbierają zachowanie trenera w trakcie zawodów, a sposób postrzegania przez nich zachować trenera zależy w dużym stopniu od stosunków trener – zawodnik oraz od nastawienia danego zawodnika do sportu oraz swoich kolegów i zespołu.

Znane jest takie powiedzenie: „tak daleko zajdzie dany zawodnik, jak daleko wierzy w niego trener”, a znakomity fechmistrz radziecki Witalij Arkadjew zwykł był mawiać: „Dobry trener ma swoich ulubieńców i nie ukrywa tego”. Oznacza to, że trener popiera, pomaga i wiele uwagi poświęca zawodnikowi, który jest utalentowany, pracowity, bojowy i odpowiednio umotywowany. Osobiście zgadzam się z takim stanowiskiem uważając jednak, że popierając wybitnych zawodników należy zachowywać takt, zdrowy rozsądek oraz nie lekceważyć mniej uzdolnionych sportowców. Z badań prowadzonych w USA – ku memu zdziwieniu – zdaje się wynikać, że nie wszyscy trenerzy uznają pogląd „samospełniających się proroctw” i poświęcają więcej uwagi i pomocy zawodnikom niewielkich oczekiwań.

Kończąc tę część opracowania – jako swego rodzaju podsumowanie – przypomnę słowa R. Coxa, że pożądane zachowanie trenerów mogą być rozpoznawane i przekazywane.

Odsyłacze

1. Według: Cox R. H.: Sport psychology – Concepts and applications. Dubuque 1990, Wm. C. Brown Publishers.
2. Stogdill R.M.: Personal factors associated with leadership. „Journal of Psychology” 1948, nr 25.
3. Behling O., Schriesheim C.: Organisational behavior: Theory, research and application. Boston 1976, Allyn and Bacon.
4. Soback H. J.: The coach. 3-td edition. Illinois 1985, (1-st ed.), Human Kinetics Publishers.
5. Czajkowski Z.: Trener – istota nieznana. „Sport Wyczynowy” 1990, nr 9 – 10.
6. Hendry L. B.: The coaching stereotype. (W): H. T. Whiting (ed): Readiness in sport psychology. London 1972, Kimpton.
7. Czajkowski Z.: Poradnik trenera. Warszawa 1994, RCMSKFiS.
8. Czajkowski Z.: Psychologia sprzymierzeńcem trenera. Warszawa 1996, RCMSKFiS.
9. Czajkowski Z.: Zdolności przywódcze trenera i style kierowania oraz spójność między trenerem a zawodnikiem
10. McGregor D.: The human side of enterprerise. New York 1960, Mc Graw-Hill
11. Czajkowski Z.: O niektórych aspektach pracy trenera słów kilka. „Sport Wyczynowy”, 1995, nr 5 – 6.
12. Czajkowski Z.: „Na dwu krańcach dwa przeciwne bogi” „Sport Wyczynowy”, 1997, nr 3 – 4.
13. Williams P. M., Wassenaar D. J.: Leadership. San Jose 1975, Landsford.
14. Straub W. F.: Sport psychology: An analysis of athlete’s behavior. Ithaca 1980, Movent Publications.
15. Danielson R. R., Zelhart P. P., Drake C. J.: Multidinensional scaling and factor analysis of coaching behavior as perceived by school hockey players. „Research Quarterly”1975, nr 46.
16. Carron A. V., Bennet H. B.: Compatibility in the coach – athlete dyad. „Research Quartely” 1977, nr 48.
17. Chelladurai, Carron A. V.: Applicability to youth sports the leadership scale for sports. „Perceptual and Motor Skills” 1981, nr 53.
18. Smith R. E., Small F. E., Hunt B.: A system for the behavioral assessement athletic coaches. „Research Quartely” 1977, nr 48.